การรักษาสมดุลระหว่างครอบครัวและงาน

การวิจัยใหม่ที่นำโดยศูนย์ธุรกิจครอบครัวของ Lancaster University Management School แสดงให้เห็นว่าการพิจารณาเกี่ยวกับครอบครัวมักสำคัญกว่าความปรารถนาที่จะเติบโตและขยายตัวในบริษัทที่มีสมาชิกในครอบครัวเป็นผู้บริหารมากขึ้น การศึกษาที่เกี่ยวข้องกับมหาวิทยาลัยแบร์กาโมและ CYFE ในอิตาลีได้รับการตีพิมพ์ในEuropean Management Review บริษัทครอบครัวหลายชั่วอายุคนจำนวน 587 แห่งจาก 35 ประเทศทั่วโลกเข้าร่วมการสำรวจ STEP (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices) กลยุทธ์การเติบโตสามารถคุกคามความต้องการสภาพคล่องและการควบคุมธุรกิจของครอบครัว หมายความว่าบางบริษัทจงใจจำกัดการเติบโต ในขณะที่บางบริษัทมองว่าเป็นวิธีการรับมือกับความท้าทายต่างๆ และช่วยให้พวกเขาไล่ตามบริษัทที่มั่งคั่งได้ สมาชิกในครอบครัวมีแนวโน้มที่จะอนุรักษ์นิยมมากขึ้นเมื่อต้องตัดสินใจทางธุรกิจ แสวงหาความมั่นคงและความปลอดภัยสำหรับครอบครัว และเกลียดการสูญเสียมากขึ้น ยึดติดกับกลยุทธ์ในอดีตและกิจวัตรที่กำหนดไว้ โดยทั่วไปสิ่งนี้กระตุ้นให้เกิดความเฉื่อยและขัดขวางศักยภาพในการเติบโต แต่งานวิจัยชิ้นใหม่จะพิจารณาถึงบทบาทที่แตกต่างกันที่สมาชิกใน ครอบครัว สามารถเล่นในตำแหน่งอาวุโสในฐานะเจ้าของหรือผู้จัดการ แทนที่จะปฏิบัติต่อพวกเขาในแบบเดียวกัน "การมีส่วนร่วมของครอบครัวในทีมผู้บริหารระดับสูงมีความสำคัญอย่างยิ่งในการกำหนดการเติบโตของบริษัท เนื่องจากบทบาทที่สำคัญของผู้จัดการระดับสูงในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการ" ดร.จิโอวานนา คัมเปียโน ผู้ร่วมวิจัยจากมหาวิทยาลัยแลงคาสเตอร์กล่าว "การมีส่วนร่วมในครอบครัวที่สูงขึ้นของสมาชิกในครอบครัวในฐานะเจ้าของเห็นว่าความต้องการในการเติบโตของบริษัทนั้นลดลง เนื่องจากพวกเขาให้ความสำคัญกับปัจจัยอื่น ๆ เป็นลำดับความสำคัญสูงกว่า และไม่ชอบความเสี่ยงมากขึ้นเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงและการขยายตัว" "ในทางตรงข้าม เราพบว่าการปรากฏตัวของบุคคลที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวในฐานะผู้ถือหุ้นและสมาชิกในครอบครัวที่ไม่ได้มีบทบาทในการดำเนินงาน เนื่องจากผู้ถือหุ้นรายใหญ่ทั้งสองเพิ่มแนวทางการเป็นผู้ประกอบการของบริษัท และด้วยเหตุนี้จึงส่งเสริมการเติบโต สมาชิกและสมาชิกในครอบครัวที่เฉยเมยจะไม่ค่อยกังวลกับความสัมพันธ์ทางอารมณ์กับบริษัทและชอบรางวัลทางการเงินแทน พวกเขาให้ระดับของความเป็นกลางที่สมาชิกในครอบครัวไม่เห็น และการแต่งตั้งบุคคลดังกล่าวเป็นคณะกรรมการจะรับประกันแรงจูงใจทางการเงินที่ขับเคลื่อนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์" เธอเสริมว่า: "เมื่อมีคนหลายรุ่นในตระกูลเดียวกันมีส่วนร่วมในการบริหาร คนรุ่นเก่าจะผลักดันให้คนรุ่นใหม่ปกป้องค่านิยมของพวกเขา โดยมีการตัดสินใจทางการเงินเป็นรอง มีมรดกที่จำกัดซึ่งจำกัดการแสวงหาการเติบโตโดยเอื้อต่อปัจจัยอื่นๆ เชื่อมโยงกับความสัมพันธ์ระหว่างครอบครัวและธุรกิจ”